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• 發佈時間：2019-07-05 18:51
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【概要描述】18個月：從模式到規模的英伽奇蹟 0118個月：從模式到規模的英伽奇蹟  5年，全球43個國家和地區的市場開拓；18個月，國內80餘家便利系統戰略合作，近百家高品質代理經銷商，3萬餘終端點位舖市。ZENGAZ，英伽打火機，以一種所向披靡的姿態，短期既已完成全球化佈局並實現國內市場的跑馬圈地。羅森、全家、7-ELEVEn、天福、美宜佳、紅旗連鎖、喜士多、十足、聯華、WOWO、百里臣、中業愛民、8090、良友、天虹、每一天、快客、匯米巴、統一銀座、便利蜂、樂豆家、OK、易站……2018中國連鎖便利店排行前十渠道，除中石化、中石油旗下兩個渠道打火機產品無法銷售之外，其他8個渠道英伽已全部進駐！  最可怕的是在完成這些目標的同時，英伽品牌尚未接受任何來自外界的注資。在侵掠如火的市場開拓同時，迅速建立起商業造血機制，將短期目標與長期目標同步實現。在英伽品牌國內運營一年半後，重看英伽，會發現英伽打火機是在如今“思想已死、資本當道”的創業背景下，以罕見的輕資本模式運營，更是極少數通過差異化商業模式建立起先發優勢的項目。英伽模式是近年消費品行業中稀缺的特例，研究其商業模式和運營理念，可為傳統產業轉型升級，為新興創業企業提供學習和參考依據。此次我們將著重分析其運營層面的核心價值所在，分析眾多創業者和企業轉型無法成功的關鍵原因，為所有創業及轉型團隊提供一手解決方案。  02將概念導向成果是國內團隊的最大短板  2015年，韓國KBS一檔知名演講紀錄片《明見萬里》中，首爾大學消費者學科教授、趨勢專家金南道（著有《中國趨勢》）提到一組數據：“不同國家創業失敗次數來看，韓國、日本1.3次左右，中國、美國2.89次左右。中國的創業者擁有更多的機會，因為中國獨有的創業生態系統，中國獨有的創業支持政策優勢。”在這樣的良性背景下，仍然有粗略的數據表明，中國創業企業的失敗率高達90%，大學生創業失敗率高達95%——大部分創業者都失敗了。多數創業項目都發起於一流的想法，失敗於三流的執行團隊。充滿天馬行空的想像力的人很多，但是能將想像力規劃成具體工作，並且實施的團隊太少。      現今的商業社會中，大家都在談戰略、談未來、談願景，類似場景頻頻出現：一個連產品定位都未明確的產品策劃案，就已經在大談願景，描繪美好未來；一個連財務制度都還未規範的新企業，就已開口十年規劃，逢人便提IPO；一個連本行業基礎門檻都未跨過，用新奇字眼編制兩個概念的項目，就已經在標榜戰略，圖謀藍海。這種現象太常見，以至於大家都習以為常，業內人都知道這就是所謂的“商業互吹”，聽者都會打個五折、甚至兩折。 投資人都不會把好的概念當做成功，但是很多創業者卻覺得自己已經成功一半了，何其愚蠢。紙面上的商業邏輯、數據分析表中的份額和占有率、商業計劃中的贏利數據，這些是創業過程中必不可少的組成部分，但是一念之差，作為目標的東西，也會變成概念的陷阱。如傳銷這樣的極端情況一樣，很多項目的執行團隊，在無數次重複自己描繪的美好藍圖的同時，往往都會偏離實際，開始反复的豐富概念、不停地構建“理念、模式、戰略”，而忽視執行層面的工作，甚至潛意識中既已將此部分內容轉嫁給未來的投資方。失敗的結果顯而易見。要知道任何一個商業模型中，閉環是其最重要的組成部分，而這裡的團隊執行就等同於商業模型中的閉環部分。這是創業大潮中，諸多不成熟團隊片面看待成功案例，而無法客觀評估自身的盲目自信。   一流的想法並不是成功的關鍵，只有一流的團隊才是。反觀英伽品牌從概念到建設成熟的商業體系，這個過程中，遵循了幾個商業運營準則，也是其團隊執行力的根本所在。   03英伽準則第一條：打破傳統思維切實改造傳統產業  馬雲創辦阿里的時候，描繪過的願景、吹過的牛，在當時純屬天方夜譚。甚至在今天，阿里構建“新零售”“新製造”的全新概念時，大部分人仍然是不為所動的，甚至是麻木的。管理學大師彼得·德魯克說過：戰略不是研究我們未來要做什麼，而是研究我們今天做什麼才有未來。英伽打火機，自從2012年在荷蘭創立，直到2018年正式進入中國市場，英伽團隊做過的事和正在做的事，在中國傳統打火機產業的巨頭們看來，可謂是離經叛道，甚至在初入國內市場之時，英伽團隊向傳統打火機產業機構尋求合作的時候，有過被業內大咖甩下一句“不知所謂！”然後摔門而出的故事。真的不知所謂嗎？其實只是看不懂而已。    打火機生產行業，在過去很長一段時間內，都是“中國製造”開拓國際市場，賺取外彙的一個典型產業，它跟服裝、玩具等傳統生產製造也一樣，有著根深蒂固的傳統模式，而且它的產品定位、渠道定位、商業模式，更加固化、更加單一。中國的打火機生產企業也在尋求轉變，各地的打火機產業協會，各種機構組織，從十幾年前歐盟的反傾銷調查、CR法案時期開始，就已經真正感受到傳統模式下的生存壓力了。這期間與歐盟正面抗爭過，自己研發改革提升過，轉變過市場策略和方向，但是這麼多年過去了，廉價的依舊廉價，出口的依舊出口，零售的依舊零售，“中國製造”仍舊是“MadeinChina”。世界都變了，唯獨打火機這個傳統的行業的一切都沒有變，危機四伏，水深火熱。 直到2018年元月，英伽打火機在上海羅森全線上市那一刻，國內打火機生產製造行業，才真正意義上出現了一個可以與BIC、CLIPPER這樣多年的行業龍頭一較高低，品牌化運營的打火機產品，英伽甚至是以高過BIC和CLIPPER的產品定位，進入同樣的零售終端，以一種全新的消費需求和消費定位來執行的市場佈局——全球範圍內的行業空白。    04英伽準則第二條：將概念和模式做成工作計劃  超前的商業模式和產品概念從何而來？英伽打火機的終端售價是在25~28元之間，這完全超出現有渠道15元的價格天花板。在行業內來說，這是一個毫無邏輯，毫無現實意義的定價。現實是，全行業的從業者，都在一邊為這個顛覆性的產品定位咋舌不已，一邊等著看英伽的笑話。結果，英伽用了2018年一年開拓了近百家經銷代理商，構建起一個含30000多終端的龐大零售網絡。並且多次被權威雜誌、門戶所報導。更是在各種行業論壇、峰會上出盡風頭。為什麼羅森、全家、喜士多、十足等這樣高進入門檻的渠道會對英伽開放渠道資源？為什麼會有消費者為一支售價25元以上的打火機買單？為什麼各種跨界的合作資源都會找上英伽？為什麼大陸以外的電商平台會追捧英伽的產品？其實，這些都是在英伽啟動大陸市場之前，既已將其做入工作計劃的目標。   因為在此之前，圍繞英伽中國的發展戰略，攜帶著對市場高度的敬畏之心，項目花費近兩年的時間用於市場調研和數據分析工作，圍繞中國特色市場做了重新的品牌定位。英伽中國的商業模式跟英伽品牌海外市場開拓思路完全不同，它的成功代表著英伽品牌化戰略的成型，這個模式的起點，僅是核心團隊在短時間內的碰撞結果，但是整個團隊組建後，用了兩年時間，數万份實際調研數據支撐並完善了整個商業模式的體系。這才是將概念模式變成工作計劃的關鍵依據，這是眾多初創企業和項目團隊最欠缺的能力和決心。  05英伽準則第三條：只有先行才能實現先發優勢  先想+先行=先發優勢。2019年5月9日發布的“2018年中國連鎖百強名單”顯示，在整體銷售規模增長7.7%的基礎上，便利店增速遙遙領先，便利店百強企業銷售規模同比增長21.1%，門店數量增長18.0%，新增門店約1.19萬個，佔百強新增門店總數的62%。英伽品牌以其前瞻性的商業思維，瞄準變革中的中國零售業，以精準的渠道定位和高效率的執行工作，僅在輕資本的運作模式下，既已在短短一年時間，改變了國內打火機零售業的版圖，英伽打火機，可以說是在悄無聲息中既已將最關鍵的資源，高效率的攫取一空，那就是渠道。英伽模式的第一步，走的是先渠道後品牌的戰略，因為，在中國便利店發展的風口已經到來，這是個搶奪核心終端資源的年代，這是一個先發優勢會強過一切的時期，因為市場在變化、消費趨向在變化、經濟和政策形勢在變化，領先一步，即可步步為營！    無獨有偶，2018年另一個品牌熱點——小罐茶，也走了同樣的路。杜國楹與其團隊自2012年6月出發。整個團隊經歷了四年時間進行前期調研，但沒有生產一片葉子，我們沒有任何聲響進行調研，雖然茶行業都知道我們來了，但是行業外沒有人知道我們在做什麼事情。杜國楹說：“我覺得我喝了20年的茶，為什麼越喝越糊塗？中國是茶葉的故鄉，到底什麼是好茶，我們中國人自己搞不明白，連一些基本的常識都沒有。這個行業為什麼會這樣？為什麼這個行業沒有強勢的代表性品牌？茶葉就是一個消費品，憑什麼沒有品牌出現？我試圖去找到這些問題的解決方案。”紮實的商業模式規劃，讓小罐茶在強有力的資源支持下，只在短短兩年多時間既已開始收穫。並已經形成相當的品牌效應。先想沒用，只有先想+先行，才能取得先發優勢。  06英伽準則第四條：執行力積累量變，質變開始方能成功  實際上成功的商業模式，無一不是一步一個腳印的踩出來的。英伽打火機完成了全國線上及線下開拓佈局之後，馬上就進入了市場深耕階段，上海樣板市場與本土樣板渠道的打造早已啟動，因為這就是現今零售業的最高標準，一切向新零售看齊，你要開拓的不僅僅是渠道，還有消費市場的培育，還有配套服務的建立，還有品牌文化的打造。全新的定位，意味著全新的銷售需求，渠道和經銷商不會為你做消費培育的，這些都要品牌方用自己切實有效的工作來一點點實現。英伽因其品牌戰略還未大規模啟動，現在還僅處於在行業內聲名赫赫，但是在消費者群體中尚處於口口相傳的階段。英伽的未來兩年，我們不妨參照一下另一個典型案例——江小白。 江小白與英伽的商業模式定位，有很多共通之處：同樣的精准定位小眾消費群體，同樣將受眾的年齡定位放在20~40歲階段，同樣的時尚流行調性與強調自主IP，同樣的大眾定價但定位品質消費，同樣將“青春流量池”作為高地，最後也是最關鍵，同樣是改造傳統行業的全新定位之作，先髮品牌。江小白，將白酒賣給了年輕人，讓年輕人開始喝起了白酒；英伽，將打火機賣成了時尚品，讓年輕人玩起來打火機文化。    在這個過程中，江小白要完成一個讓不喝白酒的年輕人開始喝白酒的市場培育；英伽要完成一個讓打火機從廉價日用品到時尚消費品的市場培育。於是，江小白背負著“不是白酒”“不好喝”“不懂白酒”的包袱，英伽背負著經銷商嫌貴、渠道商嫌貴、消費者也嫌貴的誤解。這是從傳統行業內突圍出來的必經之路。作為行業轉型的先驅者，相信當年的江小白、今天的英伽，都能清楚地認識到在市場開拓過程中遭遇的阻力和困難。螃蟹好吃，但是第一個吃螃蟹的人，才是英雄。